خلاقيت و نوآوري صنعتي
انواع خلاقيت و نوآوري صنعتي را مي توان در چهار دسته كلي به شرح زير طبقه ندي نمود:
الف- خلاقيت و نوآوري بنيادي:
خلاقيت و نوآوري بنيادي عبارت است از نوعي خلاقيت و نوآوري اساسي و زيربنائي در فناوري سخت افزاري يا نرم افزاري سازمان صنعتي كه موجب تغيير و تحول اساسي و بنيادي در آن سازمان مي شود. به عنوان مثال تبديل فناوري لامپ خلاء به فناوري ترانزيستور، تبديل فناوري مكانيكي ساخت ساعت به فناوري كوارتز، تبديل سازمان هاي فعلي به سازمان هاي مجازي از جمله خلاقيت ها و نوآوري هاي بنيادي هستند.
ب- خلاقيت و نوآوري فرآيندي
خلاقيت و نوآوري در فرآيند عبارت از خلاقيت و نواوري در فرايند، تغيير روش ها و تغيير ساز و كارها است. خلاقيت ها و نوآوري هاي سازماني مانند شيوه هاي نوين مديريت كيفيت، روش هاي جديد مديريت بهره وري و شيوه هاي نوين مديريت منابع انساني، سيستم هاي نوين مديريت خلاقيت و نوآوري (مانند نظام مديريت خلاقيت و نوآوري فراگير ‹‹TCIM››) از جمله خلاقيت ها و نوآوري هاي فرآيندي محسوب مي شوند.
خلاقيت و نواوري در فرايند معمولا موجب افزايش كارآئي، افزايش اثر بخشي، بهبود كيفيت و ارتقاء بهره وري سازمان مي گردد.
ج- خلاقيت و نوآوري فرآورده اي
خلاقيت و نوآوري فرآورده اي عبارت از خلاقيت و نوآوري در يكي از ويژگي هاي محصول سازمان صنعتي مي باشد.
تغيير نوع و كيفيت محصول و يا توليد محصولات جديد و بديع در سازمان خلاقيت و نوآوري فرآورده اي محسوب مي گردد.
خلاقيت و نوآوري در سازمان
سازمانها بر برهه اي از زمان كه تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش، عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است. خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگونيهاي ژرف جهاني آماده مي سازند. به گونه اي كه خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمانها و شركتهاي جوان پذيرفته شده است. براساس اين استدلال، كشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تاكيد بسيار كرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، كه رهيافتهاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه كنند توجه خاص مبذول داشته اند.
سازمانهاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمانها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحران ها است. يكي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاكيـد بر اين موضــوع دارد. سازمانهاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي كنند. ساختار خلاق، نمـايانگر روابط واحدهاي آن و نشـــان دهنده ميــزان انعـطاف پذيري آن است. سازمانهايي كه داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي مــــي شوند.
نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات مطرح شده كه سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاكيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تكيه مي كند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. كليه طرحهاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند.
تغيير سازماني به عنوان اتخاذ يك فكـر يا رفتار جديد به وسيله سازمان مشخص مــــــي شود، اما نوآوري سازمان اتخاذ يك ايده يا رفتار است كه براي نوع وضعيت، سازمان، بازار و محيط كلي سازمان جديد است. اولين سازماني كه اين ايــده را معرفي مي كند به عنوان نوآور در نظر گرفته مي شود و سازماني كه كپي مي كند يك تغيير را اتخاذ كرده است. براساس اين تعاريف، خلاقيت لازمه نوآوري است. تحقق نوجويي وابسته به خلاقيت است. اگرچه در عمل نمي توان اين دو را از هم متمايز ساخت ولي مي توان تصور كرد كه خلاقيت بستر رشد و پيدايي نوآوريهاست. خلاقيت پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است. از خلاقيت تا نوآوري غالباً راهي طولاني در پيش است و تا انديشـه اي نو به صورت محصولي يا خدمتي جديد درآيد زماني طولاني مي گذرد و تلاشها و كوششهاي بسيار به عمل مي آيد. گاهي ايده و انديشه اي نو از ذهن فرد مي تراود و در سالهاي بعد آن انديشه نو به وسيله فرد ديگري به صورت نوآوري در محصول يا خدمت متجلي مــــــي گردد.
خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است. به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظريات فوق مي توان چنين نتيجه گرفت كه خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود داشته و يا به عبارتي به معناي دلالت بر «پيداكردن» چيزهاي جديد است هرچند كه ممكن است به مرحله استفاده در نيايد. نوآوري به عنوان هر ايده جديدي است كه در برگيرنده توسعه يك محصول، خدمات يا فرآيند مـــــي گردد كه ممكن است نسبت به يك سازمان، يك صنعت، يا ملت و يا جهان جديد باشد. اين نوآوريها به تغيير و انطبـاق بهتر سازمان با ايــده هاي جديد منجر مي شود.
شرايط ايجاد خلاقيت و نوآوري
براي بروز خلاقيت شرايط و زمينه هاي متفاوتي مطرح است راههاي عمده اي كه مي تواند محرك خلاقيت باشد، عبارتند از:
1- فضاي خلاق: يكي از راههاي مهم ظهور نوآوري به وجود آوردن فضاي محرك خلاقيت است. بدين معني كه مديريت بايد هميشه آماده شنيدن ايده هاي جديد از هركس در سازمان باشد. در واقع سازمان بايد در جستجوي اين گونــه فكرها باشد و تنها منتظـر ارائه انديشه جديد نماند. به كارگيري سيستم مديريت استعداد ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با بـه كارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي كاركنان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول بكارند ولي نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد كنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. سيستم مديريت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مديريت استعدادها - كشف كردن استعدادها.
2-دادن وقت براي خلاقيت: موسسات براي اين منظور مي توانند دفتر مخصوصي را به هريك از كاركناني كه شايستگي لازم را دارند اختصاص دهند.
3-برقراري سيستم پيشنهادات: يكي از روشهاي ترغيب خلاقيت برقراري سيستم دريافت پيشنهادات است بدين ترتيب روشي براي ارائه پيشنهادات فراهم مي شود.
4-ايجاد واحد مخصوص خلاقيت: در بعضي از سازمانها اين گروه را واحد تحقيق و توسعه مي نامند. اين گونه واحدها وقتشان را صرف يافتن ايده هاي جديد براي ارائه خدمات يا ساختن محصول، فناوري مي كنند و گاهي تحقيق محض انجام مي دهند. اين گونه تحقيقات براي پيشرفت دانش بدون تلاش براي يافتن كاربرد فوري آن صورت مي گيرد. البته بعدها اين انديشه هاي محض مي تواند جنبه كاربردي داشته باشد. ولي امروزه تحقيقات كاربردي بيشتر معمول و مورد توجه است.
اقدامات عملي براي سيستم نوآوري
 براي اينكه در يك سازمان و يا يك مركز تحقيقاتي فرهنگ خلاقيت و نوآوري توسعه يابد و ايده هاي جديد ارائه شود و افراد هراسي از ارائه نظريات جديد خود نداشته باشند لازم است مديران گام هايي را بردارند از جمله:
1-هراس را در سازمان خود از بين ببريد. نوآوري به معناي انجام چيزي جديد است، برخي كارها ممكن است به نتيجه نرسند. اگر افراد از شكست هراس داشته باشند، به افرادي خلاق مبدل نخواهند شد؛
2-نوآوري را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملكرد براي هر شخص مطرح كنيد و براي ان امتيازي قائل شويد. سازمانها بايد از كاركنان خود در پايان دوره ارزيابي سوال كنند كه چه نوآوري انجام دادند و تاثير آن بر كار چه بوده است
3-فرآيند و سيستم نوآوري را مستندسازي كنيد به نحوي كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نيز در اين فرايند به روشني دريابد؛
4-آزادي عمل كافي به كاركنان خود اعطا كنيد تا آنها قادر باشند ايده ها و فرصتهاي جديد را مطرح و با عوامل درون سازماني و برون سازماني همكاري كنند.
5-اطمينان حاصل كنيد تمامي اعضاي سازمان استراتژي كلي مركز را درك كرده اند و همچنين كليه تلاشهاي نوآوري در راستاي استراتژي است، البته سيستم بايد به صورتي باشد كه ايده هاي خارج از چارچوب را نيز كه مفيد به نظر مي رسند مديريت كند؛
6-به افراد آموزش دهيد كه محيط را براي روندهاي جديد، فناوريهاي نوين مورد بررسي و آزمايش قرار دهند؛
7-به افراد آموزش اهميت تنوع در سبكهاي تفكر، تجربيات، ديدگاهها و تخصصها را آموزش دهيد. همچنين انتظار تنوع و تفاوت را در كليه فعاليتهاي نوآوري داشته باشيد؛
8-معيارهاي مطلوب بر ايده آل ها استوار است. باوجود اين، معيارهـاي محدودتر نيـز مي توانند ما را به حالت ايده آل نزديكترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهاي ذهني قبلي ما متصل مي گردند؛
9-تيم هاي نوآوري از تيم هاي پروژه هاي معمول متفاوتند. آنها نيازمند ابزارها و چارچوبهاي فكري متفاوتي هستند. كاركنان را به اندازه كافي در اين زمينه ها آموزش داده و هدايت كنيد تا هنگام كار در تيم هاي نوآوري موفق باشند؛
10-سيستم مديريت ايده ها را ايجاد يا تهيه كنيد تا افراد تشويق شوند فرصتها و قابليتهاي جديد را شناسايي، ايجاد يا ارزيابي و ايده هاي خود را ارائه كنند.
عوامل شكست در فرايند نوآوري:
پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل به نتيجه نرسيدن نوآوريها به دست آمده است. در اينجا 10 عامل مهم شكست نوآوري ذكر مي شود:
1-فقدان فرهنگي كه از نوآوري حمايت كند؛
2-احساس مالكيت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران؛
3-فقدان يك فرايند گسترده و فراگير جهت نوآوري؛
4-تخصيص ندادن منابع كافي براي اين فرايند؛
5-عدم ارتباط بين پروژه ها و طرحها با استراتژي سازمان؛
6-صرف نكردن زمان و انرژي كافي براي رفع ابهامات سازماني؛
7-ايجادنكردن تنوع در فرايندها (عقايد مختلف و متضاد)؛
8-توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـاي انـــدازه گيري پيشـرفت؛
9-عدم وجود مربيان و مديران توانا در تيم هاي نوآوري؛
10-فقدان يك سيستم ايده پرداز مديريتي.
فرهنگ: فرهنگ به عنوان بستر نوآوري ايفاي نقش مي كند. در صورتي كه فرهنگ حاكم، براي ايده ها و ايده پردازيها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوري قبل از بروز در نقطه خفه مي شود. در چنين حالتي، فرهنگ به مانند سيستم ايمني بدن عمل مي كند و وظيفه اش از بين بردن هر تازه وارد است، قبل از آنكه به بدن آسيب برساند. فرهنگ مي تواند تغيير يابد اما اين تغيير در يك فرايند كند رخ مي دهد.
مالكيـت: هنگامي كه يك ايـده بزرگ شكل مي گيرد، ايده پرداز در صورت دارابودن امكانات، آن را به مرحله اجرا در مي آورد. در چنين حالتي مدير خود صاحب يك ايده بوده و وقت، منابع كمياب و بودجه را جهت اجرايي ساختن پروژه جديد به كار گرفته است. اگر چنين مديري بودجه كافي براي اجرايي ساختن ايده خويش نداشته باشد، معمولاً موفق نمي شود.
مديران واحدهاي تحقيقاتي نيازمند اين هستند كه پذيراي ايده هاي جديد باشند تا به آنها فرصت اجرايي شدن بدهند.
فرايند: هنگامي كه سازمانها تصميم مي گيرند تا نوآوريهاي جديد را بپذيرند، اغلب آموزشها، ابزار و تكنيــك هايي را فراهم مي بينند.
آنها تيم هاي نوآوري ايجاد مي كنند، جهت برگزاري جلسات طوفان مغزي برنامه ريزي مي كنند. در جهان امـروز كه افـراد با مشغلـــه هاي زيادي روبرو هستند، اگر بخواهيم از سطوح عملياتي نتيجه گيري كنيم، نگاه خرد به نوآوري كارايي كافي نخواهد داشت. نوآوري نيازمند فرايندي است كه ديد افراد را بر چالشهاي مهم و درست متمركز كند و آنها را در يك فرايند سازماني هدايت كند، نوآوري را تشخيص دهد و ارزيابي كند، به گونه اي كه عقايد مناسب به سمت اجرايي شدن به حركت درآيد.
منابع: اغلب اوقات اعضاي هيئت مديره در جايگاه سخنران سالانه اظهار مي دارند: ما نيازمند نوآوري بيشتري هستيم و پس از آن به ساير مباحث مورد نظر خويش مي پردازند. نوآوري نيازمند صرف زمان، انرژي و منابع مالي است. افراد بايد فرصتي را براي فراغت از كار جاري و تفكر در زمينه هاي موجود و قابليتهاي جديد داشته باشند. آنها همچنين نيازمند مهارتهاي جديد و سيستم هايي هستند كه انديشه و همكاري را مورد پشتيباني قرار دهد. نوآوري امري حياتي براي بقا در آينده است، اما چنين چيزي به سرمايه گذاري امروز ما در اين مورد بستگي دارد.
استراتژي: در جايي كه افراد فكر مي كنند بايد بدون هيچ چارچوبي بينديشند، مشكل ايجاد مي شود. افراد كم كم باور مي كنند كه هيچ قانوني، هيچ حدومرز و هيچ محدوديتي نبايد براي تفكر وجود داشته باشد. اين باور با ديدگاه توليدگرا (تفكر در راستاي توليد) در تناقض است و عقايد جدا از هم كه هيچ مقصودي را دنبال نمي كند، ايجاد مي كند. البته يك در ميليون ممكن است ايده هاي مولدي نيز پديد آيند اما از لحاظ صرفه اقتصادي توجيه پذير نخواهند بود.
اگر بخواهيم به گونه اي اثربخش تر عمل كنيم بايد بر خلاقيت در داخل محدوده استراتژي و برنامه تعريف شده سازمان تمركز كنيم. البته، چنين استراتژي علاوه بر تبيين ماموريت اصلي سازمان بايد محيط مناسب و وسيع براي بروز افكار بيشتر در محدوده هاي مرتبط باشد.
كنكاش همه جانبه: عقايد بيان نشده بسياري در سازمان وجود دارد كه منتظر ظهور هستند. باوجود اين، براي يافتن خلاقيتهاي جديد و صحيح، سازمانها بايد به خلق يك پيشرفت چشمگير بپردازند. اين پيشرفت نيازمند فرايندي است كه تمام عوامل موثر در موفقيت مانند روندها، محيط اقتصادي، قوانين و مقررات و محيط سياسي را مورد بررسي قرار دهد. ابداعي كه با جلسات طوفان مغزي كوچك و محدود انجام مي شود هيچگاه به بروز نتايج مفيدي فراتر از محدوده مكاني خويش منجر نخواهد شد.
تنوع و تفاوت: تنوع، تفاوتي است كه بين افراد مختلف وجود دارد و اينكه عجب اين فكر تا به حال به ذهن من نرسيده بود. در گذشته اي نه چندان دور، تيم هاي چندوظيفه اي به تنوع و تفاوت منجر مي شدند. امروزه، آنها اهميت سابق را در ايجاد تنوع ندارند و ايجاد تنوع و تفاوت از طريق تمركز داوطلبانه بر روشهاي تفكر مخالف و متفاوت، تجربه هاي سازماني، ارائه ديدگاهها و نظرات تخصصــي در مورد يك فرصت يا مسئله چالشي، مورد تاكيـد است. فرايند نوآوري بايد شامل همكاري همه افراد موثر باشد.
ابزار و معيارهايي براي اندازه گيري پيشرفت: در يك محيط سالم براي نوآوري، ايده هاي بيشتري نسبت به آنهايي ارائـه مي گردد كه مــي توانند اجرايي شوند و به كار آيند. اين موضوع مي تواند به بار اضافي و بروز اشكال در كار تيم منجر گردد مگر آنكه سازوكاري براي منظم سازي و اولويت بندي ايده ها وجود داشته باشد. ايجاد معيارهايي راهنما براي سنجش قبل از ورود به حالت ايــده پردازي مي تواند ابزاري منطقي و عقلايي جهت ارزيابي ايده ها در كنارگذاردن ايده هاي نامناسب كه با معيارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.
آموزش و مربيگري: اشتباهي كه سازمانها اغلب مرتكب مي شوند اين است كه فرض مي كنند تيم ها همانند ساير تيم هاي پروژه اي هستند و نيازي به اموزش ندارند. در بررسي صورت گرفته توسط يك شبكه نوآوري، نتايج حاكي از آن بود كه افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوري در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود اين، تنها 21 درصد پاسخگويان در مورد چگونه مشاركت در يك تيم نوآوري آموزش ديده بودند و كمتر از 10درصد آموخته بودند كه واقعاً عضوي از يك تيم نوآوري هستند. تعجبي ندارد كه بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شكست روبرو مي شوند. با اموزش روشهاي مشاركت تيمي و كار گروهي نتايج قطعا افزايش خواهد يافت. نوآوري نيازمند راههاي جديدي براي تفكر و مهارتهاي تازه است.
ايجاد يك فرايند يادگيــري و آموزش به روز، به موقع و فعال مي تواند كسب نتايج مطلوب به صورت كارا و اثربخش را از تيم هاي نوآوري تضمين كند، مانند آموختن هر نوع مهارت جديد. صلاحيت نوآوري در طول زمان در حالي كه فرد با طرحهاي واقعي كار مي كند بارور و شكوفـا مي شود. مربيگري جزء حياتي و كليدي توسعه اين صلاحيت است.
سيستم مديريت ايده ها: بسياري از طرحهاي نوآوري در مرحله اول خود باقي مي مانند و متوقف مي شوند چرا كه ايده پردازان قدرت كافي جهت پيگيري و اجراي آنچه كه پيشنهاد كرده اند را ندارند. وجود سيستمي اثربخش كه ايده ها را اخذ و تعديل كرده و افراد را درگير فرايندهاي اجرايي سازد و ارزيابي كند يك جزء اساسي و حياتي در فرايند نوآوري است.
نتيجه گيري
توسعه خلاقيت و نوآوري در جامعه، سازمانها و مراكز تحقيقاتي نيازمند برنامه ريزي نظام نوآوري، آموزش، حمايت و مديريت خلاقانه و نظارت و پيگيري است.
ايده هاي جديد، بـاانديشيدن به دست مــي آيد. كه در آن ذهن به طور عميق با يك مسئله درگير مي شود و به تجسم آن مي پردازد و با حذف و يا تركيب واقعيتهاي موجود، به روشن شدن فكر جديد كمك مي كند. بينشي كه بــــدين ترتيب حاصل مي شود، قوه تصور را در يافتن فكرهاي جديد تغذيه مي كند. منشاء فكـــر جديد، قوه تصور و تخيل است كه سرنخهاي مختلفـي كه به دست مي آيد، مورد ارزيابي قرار گرفته و به هم ربط داده مي شود تا بهترين فكر به دست آيد. بنابر اين لازم است فرايند خلاقيت كه از تفكر و انديشه هدايت شده منشا مي گيرد از دوران كودكي آموزش داده شود و در مسير آموزش هاي بعدي در دانشگاه ها و به محققين يك مركز تحقيقاتي نيز ارائه شود.
جهت توسعه خلاقيت و نوآوري در دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي بايد بسترهاي لازم آن فراهم گردد، با بخشنامه و صدور اطلاعيه نمي توان در يك مركز تحقيقاتي خلاقيت و نوآوري ايجاد نمود و يا افراد را واردار به ارائه نظريات جديد و خلاقانه نمود. اين فرايند نيازمند وجود فرهنگ تفكر و انديشه، ازاد انديشي و مهمتر از همه وجود نظام نواوري و خلاقيت، مديريت خلاقانه و سازمان حمايت گر از انديشه ها و خلاقيت هاست.
به طور كلي، وجود محيط خلاق از مهمترين عوامل رشد خلاقيت است. در محيط نامطلوب براي پرورش خلاقيت از انديشه هاي جديد و نو بيشتر انتقاد مي شود و تمايلات دگرگوني و تغيير با مقاومت و ممانعت تقابل مي كنند.
يكي از روشهاي مهم متبلوركردن خلاقيت به وجودآوردن فضاي محرك، مستعد و به طور كلي خلاق است، بدين گونه كه مسئولان ســـــازمان بايد به طــور مستمر آمادگي شنيدن انديشه هاي بديع و نــوين را داشته باشند و نظرات جديد و ارائه راههاي تازه را تقويت كنند. متاسفانه بسياري از مـــديران نمي توانند چنين جوي را در سازمان خود ايجاد نمايند.
جهت اجرايي شدن رهنمود ارزشمند سال 1387 يعني نوآوري و شكوفايي در دانگاه ها و مراكز علمي و اموزشي كشور در ابتدا بايد نهاد هاي سياستگزاري و تصميم گيري گام هاي اساسي در اين مسير بردارند و از خود شروع كند، نظام خلاقيت و نوآوري بايد ايجاد و نهادينه گردد. رهبر معظم انقلاب با اگاهي از اين موضوع از ساليان پيش نهادينه سازي اين موضوع را با طرح موضوعاتي چون ضرورت تحول علمي، نواوري و نهضت نرم افزاري و توليد علم را بطور جدي و با تاكيد آغاز نموده بودند و اينك با نامگذاري سال 1387 اين حركت را بطور هدفمند بعنوان دستور كار نظام تعيين فرموده ند.
بنابراين توسعه نظام خلاقيت و نوآوري در نهاد، سازمان، دانشگاه و مراكز تحقيقاتي نيازمند وجود نظام نوآوري، مديران خلاق و برنامه حمايتي از ايده ها و نظرات خلاقانه و نوآورانه است. تشكيل اطاق هاي فكر، كارگاه هاي خلاقيت و نوآوري، اموزش روش هاي مهارت و خلاقيت و روش هاي پرورش ايده هاي جديد و خلاقانه و الزامات خلاقيت و نوآوري از جمله راهكارهاي توسعه اين فرايند در سازمان و مراكز تحقيقاتي است.
بديهي است خلاقيت و نوآوري منشا تفكرات خلاق و حاصل انديشه انسان هاي خلاق و دانشمند است بنابر اين علاوه بر وظايف نهادها و سازمان ها، محققين و انديشمندان دانشگاهي و مراكز تحقيقاتي بعنوان ركن اساسي انديشه هاي خلاق و ايده هاي نواورانه بايد تلاشي افزون تر را در بررسي و ارائه طرح ها و ايده هاي جديد داشته باشند.
با توجه به اينكه تلاش و فعاليت در سال نوآوري و شكوفايي جهت اجرايي شدن رهنمود هاي مقام معظم رهبري با شدت بيشتري ادامه مي يابد اميد است با توسعه فرهنگ، تفكر، انديشه و پرورش خلاقيت شاهد شتاب بيشتر در توسعه علمي كشور باشيم.
منابع: ده گام به سوي تقويت خلاقيت، نويسنده: جفري بام گارتنر ( Jeffrey Baumgartner ) ترجمه: حميد ميرزاآقايي بهمن 1384
شهرآراي، مهرناز - مدني پور، رضا مقاله: سازمان خلاق و نوآورمجله دانش مديريت، شماره 33 و 34، تابستان 1375.
فرنوديان، فرج الله، مقاله: محتواي درسي و پژوهش خلاقيت دانش آموزان، مجله رشد تكنولوژي آموزشي، شماره هاي 5، 6 و7، سال ششم، سالهاي 69 و 1370.
خداداد حسيني، سيد حميد، مقاله: نوآوري در سازمانها: مفهوم، انواع و فرايندها» مجله علمي پژوهشي اقتصاد و مديريت، شماره 42، پاييز 1378.
رابينز، استيفن، مباني رفتار سازماني، ترجمه دكتر قاسم كبيري، مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي، چاپ اول، سال 1369، تهران.
الواني، سيدمهدي، مديريت عمومي انتشارات ني، سال 1372، تهران.
آقايي فيشاني، تيمور، خلاقيت و نوآوري در انسانها و سازمانها انتشارات ترمه، چاپ اول، سال 1377.
رضائيان، علي، اصول مديريت»، انتشارات سمت، سال 1373.
مالتز، ماكسول، روانشناسي خلاقيت، ترجمه مهدي قراچه داغي.
مقدمه اي بر علم خلاقيت شناسي: دانش خلاقيت و نوآوري. نوشته سيد مهدي گلستان هاشمي. 1382. انتشارات جهاد دانشگاهي.
DAVIS, W. 1991, THE INNOVATORS, IN J. HENRY AND D. WALKER (EDS) MANAGING INNOVATION, SAGE PUBLICATIONS, LONDON, PP. 142-149.
JEFFREY BAUMGARTNER" 10 STEPS TO BOOST YOUR CREATIVITY WWW. JPB. COM
HOLT, K. , 1993, PRODUCT. INNOVATION MANAGEMENT, THE UNIVERSITY PRESS, LONDON.
KNIGHT, K. E. 1967. A DESCRIPTIVE MODEL OF THE INTRA - FIRM INNOVATION PROCESS, THE JOURNAL OF BUSINESS, 40, PP: 478-496.
LARSON,T. J. 1993, MIDDLE MANAGERS, CONTRIBUTION TO IMPLEMENTED INFORMATION TECHNOLOGY INNOVATION, JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM, 10, PP. 155-176.
CREATIVITY AT WORK: PSYCHOLOGICAL AND ORGANIZATION STRATEGIES, JOHN WILEY & SONS, WEST SUSSEN, PP. 251-264.
RICHARD L. DAPT ORGANIZATION THEORY, WEST PUBLISHING COMPANY, 1992.
MOHR, L. B. 1969, DETERMINATES OF INNOVATION IN ORGANIZATIONS, THE AMERICAN POLITICAL SCIENCE REVIEW, 63, PP. 111-126.
ROSENFELD, R. AND SERVO, J. C. 1990, FACILITATING INNOVATION IN LARGE ORGANIZATIONS, IN M. A. WEST AND J. L. FARR (EDS) INNOVATION AND علي - کرمي |