|
نگاهي به ملزومات نوآوري در تشكيلات سازماني سال 1387 با تدبير رهبر معظم انقلاب، سال نوآوري و شكوفايي نام گرفت. فرصت مغتنمي است تا در اين سال با ابتكار ونو آوري در تصميمات فردي و اجتماعيمان، به نوسازي و مهندسي مجدد خود و سازمانهاي اجتماعيمان بپردازيم واز ثمره و نتيجه عالي آن كه همانا شكوفايي در ابعاد فردي و اجتماعي است، بهره مند شويم.همان گونه كه شكوفايي و موفقيت، مستلزم ابتكار و نوآوري و بازمهندسي در ابعاد مختلف فردي و اجتماعي است، خود نوآوري نيز ملزوماتي ميطلبد و اقتضائاتي دارد. در اين مقاله سعي شده است با توجه به اهميت موضوع نوآوري و نقش اساسي آن در موفقيت اداري وسازماني و رشد و شكوفايي جامعه، از ديدگاه مديريتي به اين موضوع نگريسته شده و اقتضائات سازماني آن تشريح شود.
در سال 1972 ميلادي، شركتهاي آي بي ام، جنرال موتورز و سيرز به ترتيب در رتبههاي اول، چهارم و ششم فهرست شركتهاي موفق جهان (فورچون 500) قرار داشتند.در سال 1982، اين شركتها از پيروزمندترين و شگفتانگيزترين بنگاههاي اقتصادي جهان بودند. با اين وصف، در سال 1992، هر سه شركت با دشواري بر پا ايستاده و در فهرست فورچون از رده بيستم هم پايينتر رفتند ! و جمع زيان آنها در اين سال به 4/32 ميليارد دلار رسيد !
علت چه بود؟ چگونه مديران هوشمند اين شركتها كه از بهترين حقوق و مزايا نيز برخوردار بودند، اجازه دادند تا شركتهايشان كه غولهاي تجاري دنيا بودند، به زانو درآيند وطعم شكست را بچشند؟
بررسيهاي كارشناسان و پژوهشگران مديريت نشان داد كه علت عمده و اصلي شكست اين شركتها، مغرور شدن به پيروزيهاي موقت و توقف در نوآوري و ابتكار عمل بود و اين درس بزرگي است كه بسياري از شركتهاي موفق دنيا آن را تجربه كردهاند. لذا ميكوشند تا چرخه فناوري خويش را با جويبار نوآوري همراه سازند و با جا دادن گامهاي نوآورانه در روند صنعت خود، توانمنديهاي امروز را پايه پيروزيهاي فردا قرار دهند.
عوامل شكست نوآوري با وجود اين كه قادر به محاسبه دقيق درصد شكست نوآوريهاي سازماني نيستيم، ولي توافق عمومي براين است كه مي توانيم چنين فرضي را بپذيريم. نتايج سالها تحقيق و مشاهده محققان و كارشناسان مديريت در سازمانهاي مختلف، دلايل مشابهي براي به نتيجه نرسيدن نوآوريها به دست داده است كه مهمترين آنها بدين شرح هستند.
فقدان فرهنگي فرهنگ به عنوان بستر نوآوري، ايفاي نقش ميكند. در صورتي كه فرهنگ حاكم، براي ايدهها و ايدهپردازيها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوري قبل از بروز در نطفه خفه ميشود. در چنين حالتي، فرهنگ به مثابه سيستم ايمني بدن عمل ميكند و وظيفهاش از بين بردن هر تازه وارد است، پيش از آن كه به بدن آسيب برساند. بايد توجه داشت كه فرهنگ ميتواند تغيير يابد، اما اين تغيير دفعي و ناگهاني نيست؛ بلكه در يك فرآيند كند و طولاني رخ ميدهد.
فقدان تعهد سازماني احساس مالكيت نكردن و از خود ندانستن سازمان توسط مديران، يكي از بزرگترين موانع نوآوري است. هنگامي كه يك ايده بزرگ شكل ميگيرد، ايدهپرداز در صورت دارابودن امكانات، آن را به مرحله اجرا در ميآورد. در چنين حالتي مدير واحد سازماني، خود صاحب آن ايده بوده و وقت، منابع كمياب و بودجه را براي اجرايي ساختن ايده جديد به كار ميگيرد.اما اگر چنين مديري تعهدكافي براي اجرايي ساختن ايده خويش نداشته باشد، معمولا ايدهاي به بار نخواهد نشست.
نبود يك فرآيند گسترده و فراگير هنگامي كه سازمانها تصميم ميگيرند تا نوآوريهاي جديد را بپذيرند، اغلب آموزشها، ابزار و تكنيكهايي را فراهم ميبينند. آنها تيمهاي نوآوري ايجاد ميكنند، براي برگزاري جلسات طوفان مغزي برنامه ريزي ميكنند و...
در جهان امروز كه افراد با مشغلههاي بسياري روبهرو هستند، اگر بخواهيم از سطوح عملياتي نتيجهگيري كنيم، نگاه خرد به نوآوري، كارايي كافي نخواهد داشت. نوآوري نيازمند فرآيندي است كه ديد افراد را بر چالشهاي مهم و درست متمركز كند و آنها را در يك فرآيند سازماني گسترده و فراگير هدايت كند و نوآوري را تشخيص دهد و ارزيابي كند، بهگونهاي كه عقايد مناسب به سمت اجرايي شدن به حركت درآيد.
تخصيص نيافتن منابع كافي اغلب اوقات اعضاي هيات مديره در جايگاه سخنران سالانه اظهار ميدارند: ما نيازمند نوآوري بيشتري هستيم و پس از آن به ديگر مباحث مورد نظر خويش ميپردازند. نوآوري نيازمند صرف زمان، انرژي و منابع مالي است. افراد بايد فرصتي را براي فراغت از كار جاري و تفكر در زمينههاي موجود و قابليتهاي جديد داشته باشند. آنها همچنين نيازمند مهارتهاي جديد و سيستمهايي هستند كه انديشه و همكاري را مورد پشتيباني قرار دهد. نوآوري امري حياتي براي بقا در آينده است؛ اما چنين چيزي به سرمايهگذاري امروز ما در اين مورد بستگي دارد. بدون تخصيص منابع لازم و امكانات كافي، نوآوري مثمرثمر نخواهد بود.
ارتباط ميان پروژهها و طرحهاي نوآورانه در جايي كه افراد فكر ميكنند بايد بدون هيچ چارچوبي بينديشند، مشكل ايجاد ميشود. افراد كم كم باور ميكنند كه هيچ قانون حد و مرز و محدوديتي نبايد براي نوآوري وجود داشته باشد. اين باور با ديدگاه توليدگرا (تفكر در راستاي توليد) در تناقض است و عقايد جدا از هم كه هيچ مقصودي را دنبال نميكند، ايجاد ميكند. البته يك در ميليون ممكن است ايدههاي مولدي نيز پديد آيند، اما از لحاظ صرفه اقتصادي توجيهپذير نخواهند بود.
اگر بخواهيم به گونهاي اثربخش تر عمل كنيم، بايد بر نوآوري در داخل محدوده راهبردهاي تعريف شده سازمان تمركز كنيم.
صرف نكردن زمان و انرژي كافي عقايد بيان نشده بسياري در سازمان وجود دارد كه منتظر ظهور هستند. باوجود اين، براي يافتن خلاقيتهاي جديد و صحيح، سازمانها بايد به خلق يك پيشرفت چشمگير بپردازند. اين پيشرفت نيازمند فرآيندي است كه خارج و داخل، مشتريان، فراهم كنندگان مواد اوليه و رقبا، تغييرات جمعيت شناختي، روندها، محيط اقتصادي، قوانين و مقررات و محيط سياسي را بررسي قرار دهد.
نبود تنوع در فرآيندها تنوع، تفاوتي است كه ميان افراد مختلف وجود دارد و اينكه عجب، اين فكر تا به حال به ذهن من نرسيده بود. در گذشتهاي نه چندان دور، تيمهاي چندوظيفهاي به تنوع و تفاوت منجر ميشدند. امروزه آنها اهميت سابق را در ايجاد تنوع ندارند و ايجاد تنوع و تفاوت از طريق تمركز داوطلبانه بر روشهاي تفكر مخالف و متفاوت، تجربههاي سازماني، ارائه ديدگاهها و نظرات تخصصي در خصوص يك فرصت يا مساله چالشي، مورد تاكيد است. فرآيند نوآوري بايد شامل همكاري واحدهاي وظيفهاي، تمامي جنسيتها، سنهاي مختلف، نژادهاي گوناگون، تمامي روشهاي تفكر، همينطور سهامداران، مشتريان، فراهم كنندگان مواد اوليه و رقبا شود تا جامعيت داشته باشد و بتواند با حمايت همه گروههاي مذكور با قوت و قدرت اجرا شود.
فقدان ابزارهاي سنجش طرحهاي نو در يك محيط سالم براي نوآوري، ايدههاي فراواني ارائه ميشوند كه همه آنها نميتوانند اجرايي شوند و به كار آيند. اين موضوع ميتواند به بار اضافي و بروز اشكال در كار تيم منجر شود، مگر آن كه سازوكاري براي منظمسازي و اولويت بندي ايدهها وجود داشته باشد. ايجاد معيارهاي راهنما براي سنجش قبل از ورود به حالت ايدهپردازي ميتواند ابزاري منطقي و عقلايي براي ارزيابي ايدهها در كنارگذاردن ايدههاي نامناسب كه با معيارهاو راهبردهاي سازماني مطابقت ندارند را فراهم سازد.
نبود آموزشهاي لازم و مربيان توانا اشتباهي كه سازمانها بيشتر مرتكب ميشوند، اين است كه فرض ميكنند تيمها همانند ديگر تيمهاي پروژهاي هستند. در بررسي صورت گرفته اخير از سوي شبكه نوآوري، نتايج حاكي از آن بود كه افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوري در پروژهها برحسب سال داشتهاند. باوجود اين، تنها 21 درصد پاسخگويان درخصوص چگونگي مشاركت در يك تيم نوآوري آموزش ديده بودند و كمتر از 10درصد آموخته بودند كه واقعا عضوي از يك تيم نوآوري باشند. تعجبي ندارد كه بالغ بر 70 درصد پروژهها با شكست روبهرو ميشوند. نوآوري نيازمند راههاي جديدي براي تفكر و مهارتهاي تازه است. ايجاد يك فرآيند يادگيري و آموزش به روز، بموقع و فعال ميتواند كسب نتايج مطلوب به صورت كارا و اثربخش را از تيم هاي نوآوري تضمين كند، مانند آموختن هر نوع مهارت جديد.
فقدان يك سيستم ايدهپرداز مديريتي: بسياري از طرحهاي نوآورانه در مرحله اول به صورت نصب در ديوارها و ياجاگرفتن در گوشه كتابخانه متوقف ميشوند؛ چراكه مشاركتكنندگان (ايدهپردازان) قدرت كافي جهت پيگيري و اجراي آنچه پيشنهاد كردهاند ندارند. لذا وجود سيستمي اثربخش كه ايدهها را اخذ و تعديل كند و افراد را درگير فرآيندهاي اجرايي سازد و ارزيابي كند، يك جزء اساسي و حياتي در فرآيند نوآوري است. بديهي است مجريان اين سيستم بايد از مديران و تصميمگيران سازماني باشند.
اقدامات عملي براي مديريت نوآوري 1- هراس را در سازمان خود از ميان ببريد. نوآوري به معناي انجام كاري جديد است و هر كار جديد با مخاطراتي همراه است. برخي كارها ممكن است به نتيجه نرسند. اگر افراد از شركت در نوآوري هراس داشته باشند، به افرادي خلاق مبدل نخواهند شد.
2 - نوآوري را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملكرد براي هر شخص مطرح كنيد. سازمانها بايد از كاركنان خود بپرسند كه چه نوآورياي در پايان دورهاي كه گذراندهاند، انجام دادهاند و تاثير آن بر كار چه بوده است.
3 - فرآيند و سيستم نوآوري را مستندسازي كنيد، به نحوي كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نيز در اين فرآيند بروشني دريابد.
4 - آزادي عمل كافي را به كاركنان خود اعطا كنيد تا آنها قادر باشند ايدهها و فرصتهاي جديد را مطرح و با عوامل درون سازماني و برون سازماني همكاري كنند.
5 - اطمينان حاصل كنيد تمامي اعضاي سازمان راهبردهاي كلي شركت را درك كرده اند و همچنين كليه تلاشهاي نوآوري در راستاي راهبردهاي كلي شركت است. البته سيستم بايد به صورتي باشد كه ايدههاي خارج از چارچوب را نيز كه مفيد به نظر ميرسند، مديريت كند.
6 - به افراد آموزش دهيد كه محيط را براي روندهاي جديد، فناوريهاي نوين و تغييرات چارچوبهاي فكري مشتريان بررسي كنند.
7 - به افراد، اهميت تنوع در سبكهاي تفكر، تجربيات، ديدگاهها و تخصصها را يادآوري كنيد. همچنين انتظار تنوع و تفاوت را در تمامي فعاليتهاي نوآورانه داشته باشيد.
8 - معيارهاي مطلوب بر ايدهآلها استوار است. باوجود اين، معيارهاي محدودتر نيز ميتوانند ما را به حالت ايدهآل نزديك كنند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهاي ذهني قبلي ما شكل ميگيرند.
9 - تيمهاي نوآوري از تيمهاي پروژههاي معمول متفاوتند. آنها نيازمند ابزارها و چارچوبهاي فكري متفاوتي هستند.
كاركنان را به اندازه كافي در اين زمينهها آموزش دهيد و امكانات مورد نياز را فراهم كنيد تا هنگام كار در تيمهاي، نوآوري موفق باشند.
10 - سيستم مديريت ايدهها را ايجاد يا تهيه كنيد تا افراد تشويق شوند فرصتها و قابليتهاي جديد را شناسايي، ايجاد يا ارزيابي و ايدههاي خود را ارائه كنند. از ايدههاي مطلوب نيز به نحو مقتضي و مناسب قدرداني كنند.
ملزومات نوآوري مديران بايد به چگونگي تأثير تغييرات فناوري بر چرخه نوآوري، چگونگي پيدايش استانداردهاي صنعتي، چگونگي هماهنگ كردن دگرگونيهاي مديريتي وسازماني با تغييرات فناوري و چگونگي ياري گرفتن از فرهنگ سازماني در خصوص دگرگونسازي و مهندسي مجدد سازمانها، توجه كامل نمايند. آنها بايد بدانند كه پيروزي همچون شمشيري دو لبه است ؛ موفقيت كوتاه مدت ميتواند با سد راه پذيرش چيزهاي تازه (نوآوري) تخم شكست در دراز مدت را بيفشاند و مانع شكوفايي شود.
سازمانها و شركتها براي پيروزي دراز مدت، نيازمند به جويباري از نوآوري هستند (نوآوريهاي نظام يافته و پي در پي در طول زمان ).روشن است كه اين جويبار با سد فرهنگ و نيروهاي ايستا روبهروست. لذا مديران بايد براي بهره برداري از دو نيروي مخالف (ثبات و دگرگوني)، سازماني دومرده بيافرينند ؛ سازماني كه به پيشواز ثبات و كارايي ميرود ولي در عين حال از پژوهش درباره طرحهاي نو و به روز سازي خويش نيز غافل نميشود و اين دو را به موازات هم به پيش ميبرد.
چنين سازماني نه حال را فداي آينده ميكند ونه آينده را فداي حال و همواره پيروز و موفق است.
بنابراين ميتوان ملزومات سازماني نوآوري را اينگونه برشمرد:
1 - ايجاد تغيير و دگرگوني در اهداف سازماني، ساختار، كاركنان و فرهنگ سازماني
2 - به كارگيري مديراني خلاق ومبتكربا انگيره و توان بالا
3 - توجه همزمان به افزايش كارايي فعلي و پژوهش و تحقيق در طرحهاي ابتكاري آينده
4 - مقاومت در برابر نيروهاي ايستا (كاركنان زيردست، مديران بالا دست) و اقناع آنها پيرامون طرحهاي مبتكرانه و جديد و تغييرات مورد لزوم براي موفقيت و شكوفايي در آينده
5 - ميدان دادن به آزمايش و خطا در تثبيت نوآوري و نهادينه شدن تغييرات
امير هوشنگ آذردشتي |